Et si motiver les salariés était un risque pour l’entreprise ?

Alexis Tillette

En quête de salariés engagés, dirigeants et managers rivalisent d’ingéniosité, voire d’artifices (« Chief Hapiness Officer », salle de jeux, conciergerie…) pour motiver leurs salariés. Pourquoi pas.

Mais est ce que motiver les salariés renforce leur engagement dans l’entreprise ?

Il y a souvent un amalgame entre motiver et favoriser l’engagement d’un salarié. Au risque de répondre à des objectifs contraires et de représenter un risque pour l’entreprise.

L’exemple actuel du recours au télétravail après le déconfinement interroge. Le déployer va certainement motiver les salariés concernés, mais quels seront les impacts sur leur engagement dans l’entreprise ?

Vous accordez une prime, organisez un séminaire « détente », réaménagez les locaux, répondez favorablement à une demande de formation…motivant ! Certes, mais quelles conséquences sur l’engagement ?

Lors de mon Executive MBA, j’ai été frappé par les entreprises qui financent ces coûteuses formations pour certains de leurs Talents. Initiative louable, mais à quel prix ? Les diplômés concernés sont aujourd’hui 3 fois plus nombreux à quitter l’entreprise dans les 24 mois qu’il y a 6 ans !

Vous prenez probablement des décisions qui motivent sans aucun doute vos salariés, mais qui n’auront aucun impact sur leur engagement.

Je vous propose de regarder dans un premier temps les différences entre motivation et engagement, puis de nous attarder sur une approche à même d’engager vos salariés.

1. Motivation : de quoi parle-t-on ?

Nous avons grandi avec la Pyramide des motivations d’Abraham Maslow qui, en 1954, développe la théorie selon laquelle la motivation d’une personne résulte de l’insatisfaction de certains de ses besoins. Qu’ils soient physiologiques, de sécurité ou d’estime, elle cherche à y répondre avec pour finalité son propre accomplissement.

La motivation reste centrée sur l’individu. Platon considérait que la recherche du seul bonheur personnel était l’exigence impérative à la base de la motivation. Au début du XXème siècle, Frederick Winslow Taylor était convaincu que la motivation d’un salarié était le meilleur moyen d’accroître sa performance individuelle. C’est alors qu’il institua le principe d’une rémunération attractive pour chacun.

Motiver consiste à « créer chez quelqu’un les conditions qui le poussent à agir » (Larousse).

Dans le cadre de l’entreprise, la motivation pourrait ainsi se résumer par la volonté d’un collaborateur de combler ses besoins ou objectifs individuels (être reconnu, recevoir un salaire, avoir un statut dans la société…).

Mais dans ce contexte centré sur les besoins individuels du salarié, qu’en est-il de la notion d’engagement et sa différence avec la motivation ?

 

2. L’engagement : différence avec la motivation ?

Développer l’engagement d’un salarié va bien au-delà de le motiver. Étymologiquement, ce mot traduit l’action de mettre en gage, de lier par un contrat même tacite. Il traduit une implication de l’individu qui donne de soi.

 

À l’inverse de la motivation qui sert l’individu, l’engagement est servi par l’individu.

Quand on parle de motivation, on parle de force qui pousse le salarié à faire le premier pas vers l’action pour servir ses propres besoins. Il se réalise par lui et pour lui. Quand on parle d’engagement, on parle d’action qui pousse le salarié à faire le second pas au service d’une cause. Il se réalise ainsi avec et par les autres. La dimension collective est ici, au centre de sa démarche.

Un salarié peut être motivé par son travail mais ne pas se sentir engagé dans l’entreprise et son projet. Ainsi bénéficier du télétravail, faire un Executive MBA ou recevoir une prime peut répondre à ses besoins, mais ne garantit en rien son engagement dans l’entreprise.

Par conséquent, il y a un risque à favoriser seule la motivation du salarié sans agir sur son engagement. D’autant que c’est l’engagement qui favorise le dépassement de soi. 

3. Qu’entend-on par engagement du salarié ?

La Théorie de l’engagement a surtout été développée par les sociologues Kiesler dans les années 70 et Robert Vincent Joule à la fin des années 80. Ils établissent que l’engagement est le lien entre un salarié et ses actes. Selon eux, l’engagement d’un salarié ne dépend pas tant de son attitude ou de sa personnalité mais de la situation, du contexte dans lequel il évolue. 

Contrairement à l’approche de Maslow, ces sociologues soulignent que ce ne sont plus les seuls facteurs internes mais surtout externes à l’individu qui vont déclencher un processus d’engagement. L’environnement devient donc déterminant dans le fait que le salarié soit engagé ou pas.

Ainsi, plus il se sentira assimilé à ses actes et plus il sera engagé dans l’entreprise.

Loin des canapés, babyfoots ou du service de conciergerie, Robert Vincent Joule identifie que pour qu’une personne soit engagée il faut que l’acte qu’elle produise soit :

1. Visible : l’acte est plus engageant lorsque réalisé sous le regard d’autrui plutôt que dans l’anonymat.
2. Explicite : un acte explicite est plus engageant qu’un acte ambigu.
3. Répétitif : il est plus engageant de répéter un acte que de le faire qu’une seule fois.
4. Irrévocable : plus la personne perçoit qu’elle ne pourra pas faire marche arrière, plus elle est engagée.
5. Impactant : un acte est d’autant plus engageant qu’il est lourd de conséquences.
6. Coûteux : un acte est d’autant plus engageant qu’il est coûteux (argent, temps, énergie)
7. Libre : plus la personne se voit libre de faire ou de ne pas faire, plus elle s’engagera.

Ces 7 facteurs maximisent l’assimilation de l’individu à ses actes et créent des situations propices à son engagement. Ils dépassent ainsi les simples besoins intrinsèques de l’individu. Ils sont directement liés à l’environnement dans lequel il évolue.

Cette approche a été complétée par les travaux du Prix Nobel d’Economie 2017, Richard Thaler avec la Théorie du « Nudge » (rendue célèbre par la fameuse étude des urinoirs de l’aéroport de Schipol à Amsterdam!). Il insiste sur le fait que c’est l’environnement de travail, la dimension incitatrice des éléments externes à l’individu qui vont favoriser son engagement.

Le salarié ne se réalise plus seulement en assouvissant ses besoins individuels mais en contribuant à un projet, une cause, une vision. Car l’engagement est l’adéquation que va trouver le salarié entre ses valeurs et celle de l’entreprise. C’est sa capacité à non seulement comprendre la vision de l’entreprise, mais aussi sa volonté d’y adhérer.

Pour répondre à la mise en place d’un tel contexte, l’entreprise et le management ont un rôle prépondérant. Chacun doit constamment s’assurer que les efforts et investissements réalisés soient concentrés sur ce qui motive et favorise l’engagement.

L’engagement se joue donc à un autre niveau. Les salariés engagés sont fiers de travailler pour l’organisation. Leur investissement va au-delà de ce qui est attendu de leur part.

La motivation équivaut à un gain personnel, et peut ne pas être toujours dans l’intérêt de l’entreprise. Et c’est bien là que motivation et engagement diffèrent et que le risque évoqué en introduction existe.

4. Renforcer l’engagement : Leadership & « Empowerment »

Des 7 facteurs d’engagement développés par Robert Vincent Joule, nous pouvons extraire 4 piliers qui font qu’un collaborateur sera engagé :

1. Disposer d’attentes explicites et claires afin de mettre du sens dans son quotidien.
2. Bénéficier d’un soutient managérial permettant la reconnaissance.
3. Avoir le sentiment d’appartenance à un groupe, une équipe, un projet.
4. Grandir, se développer et monter en compétences.

La culture du management dans les pays latins se résume plus aux notions de savoir, de contrôle, d’expertise ou d’apport de solutions… Mais pour engager un salarié, il y a un changement de paradigme à opérer. Car mettre en place un nouveau management sans modifier sa propre manière de pratiquer le management est voué à l’échec.

Pour cela, le rôle du manager est déterminant au quotidien. Il doit engager 2 actions indissociables : sur le fond en (re)validant sa vision du management et sur la forme en ajustant sa posture managériale.

5. Vision du Management

 

D’expert, le manager doit se muer en facilitateur au service de son équipe. Il doit avant tout accepter d’accroître significativement la confiance qu’il a en ses salariés. Ce n’est pas une perte de pouvoir, mais un pas de plus vers le leadership. Il agit ainsi pour libérer le potentiel de ses salariés, pour favoriser leur prise d’initiatives et ainsi leur responsabilisation.

Renforcer l’engagement d’un salarié, c’est avant tout accepter que la raison d’être du manager soit de contribuer à son autonomie.

 

6. Mise en œuvre des principes de confiance et d’autonomie

Pour mieux comprendre ce concept, il existe une approche accessible à tous et rapide à mettre à oeuvre, l’Empowerment.

« L’Empowerment » est une approche développée il y a un demi-siècle au Canada. Elle est apparue dans des entreprises françaises dans les années 90. L’idée est « d’accorder l’initiative au salarié pour lui permettre de libérer son potentiel et ce, au service de la vision et du projet d’entreprise (Valérie-Claire Petit, chercheuse à l’Edhec).

Passer d’une conception verticale du management à une approche plus horizontale. Favoriser l’initiative pour grandir et développer les sentiments d’utilité et d’appartenance à un projet collectif. Ainsi, plus fort que la motivation, l’Empowerment apparaît comme une opportunité d’intégrer une vision de long terme et plus humaine de l’entreprise. Cette méthode ne se décrète pas par le salarié, mais est la conséquence de comportements que va adopter son manager. 

La manager va ainsi mettre en évidence les comportements suivants : la considération individualisée qui répond au besoin de confiance, l’exemplarité qui permet au salarié de s’identifier au leader, la motivation inspirante qui donne du sens, la stimulation intellectuelle et/ou pragmatique, source d’innovation et de créativité et enfin l’authenticité.

Concrètement, au quotidien, cela se traduira par :

• Définir un cadre où sont précisés les champs d’expertise et d’actions de chacun,
• Donner les moyens de réaliser les objectifs (matériel, formation, etc.),
• Eviter les directives, susciter la réflexion, le doute et la prise d’initiatives en posant des question ouvertes plutôt que d’apporter idées, solutions et conseils.
• Accepter de se mettre en retrait, de déléguer.
• Encourager la prise de risques et le droit à l’erreur avec une logique de progrès. Accepter l’incertitude comme une opportunité et non pas comme une menace.
• Adopter la pratique du « Feedback » pour faciliter l’échange et la prise de conscience des axes de progrès.
• Reconnaître, pas seulement les objectifs atteints mais les efforts produits.
• Intégrer la logique de « contrepartie » : « je suis d’accord pour embaucher une personne pour t’aider mais que prends tu comme engagements pour améliorer ton efficacité, ta productivité ? » 
• Communiquer avec authenticité.
• Intégrer l’intelligence émotionnelle (savoir gérer ses émotions et celles des autres)

A chaque action, il y a une ou plusieurs approches ou méthodes possibles. Je mets tiens à votre écoute si vous souhaitez en savoir plus.

A l’aube du déconfinement, les chefs d’entreprise vont devoir compter sur des équipes motivées et surtout engagées. Pour se dépasser dans un tel contexte, la motivation seule ne suffira pas. Il faudra plus que jamais, que chaque salarié soit à même de s’engager derrière un leader et une vision auxquels il croit.

Je vous invite dès aujourd’hui à poser le cadre qui permettra à vos équipes, dès le déconfinement, d’évoluer dans un contexte favorisant leur engagement.